Ventas y marketing: quién tiene la culpa y qué ¿hacer?.
Las preguntas sacramentales para los rusos, que me atreví a incluir en el título, son relevantes en muchas situaciones de la vida que, en esencia, constituyen nuestra existencia.
Pero entremos en detalles, es decir, los problemas que frenan el funcionamiento de los mecanismos del mercado en una empresa en particular. Créanme, en la industria TSB esto sucede con la misma frecuencia que en otros segmentos del mercado.
¿Quién tiene la culpa y qué hacer cuando, por ejemplo, los miembros de un equipo de repente se convierten en fuerzas opuestas en una difícil lucha por el éxito y la prosperidad del negocio? Tonterías, dirás, y te equivocarás. Además, es muy fácil convencerse de este error: basta con observar detenidamente la relación entre los especialistas en marketing y los directores de ventas de su empresa.
En los puntos de inflexión en el trabajo de una organización (recesión económica en la industria, períodos de estancamiento de la propia organización, cuando cambia la dirección de la empresa, etc.), la incomprensión existente de las tareas y los resultados esperados que enfrentan los departamentos de marketing y ventas puede convertirse en insatisfacción mutua con el trabajo de los demás y, a veces, incluso conflictos. Ante la caída de los niveles de ventas, los especialistas en marketing suelen acusar a los gerentes de ventas de ejecutar de manera poco profesional un plan que era impecable en todos los aspectos. Estos, a su vez, acusan a los especialistas en marketing de asignación ineficaz de fondos presupuestarios y políticas de precios analfabetas. En otras palabras, los gerentes de ventas creen que los especialistas en marketing han perdido contacto con la realidad empresarial. Los especialistas en marketing, a su vez, están convencidos de que los directores de ventas están demasiado centrados en satisfacer las necesidades de los clientes individuales y no son capaces de mirar hacia el futuro”. La disputa sobre quién tiene más culpa y quién tiene mayor valor en el trabajo de la empresa puede durar años sin desembocar en un diálogo constructivo.
Es obvio que la interacción efectiva entre especialistas en marketing y vendedores es una de las bases del éxito de una empresa, cuando hay un aumento significativo en los indicadores clave de desempeño: se acorta el ciclo de ventas y se reducen los costos de promoción del producto y los costos por transacción. . Cabe señalar que la tensión entre especialistas en marketing y directores de ventas se debe no solo a razones económicas (distribución del presupuesto, por ejemplo), sino también mentales. A pesar de ello, no es difícil para una empresa evaluar la efectividad de la interacción entre departamentos y, habiéndose fijado un objetivo específico, mejorarlo.
El papel del marketing en una empresa
Las funciones de marketing pueden variar significativamente de una empresa a otra. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no cuentan con ningún departamento de marketing. Su actividad de marketing a menudo se expresa por la actividad individual de los gerentes de ventas que son conscientes de la necesidad de apoyo de marketing, o por el trabajo de una agencia de publicidad en virtud de un acuerdo de subcontratación.
En el mejor de los casos, estas organizaciones cuentan con un comercializador en su plantilla, cuyas tareas son ayudar a los gerentes de ventas a atraer clientes mediante la preparación de materiales publicitarios, correo directo, telemercadeo, organización de participación en exposiciones, etc.
A medida que la organización crece y se desarrolla, existe una conciencia de la necesidad de realizar estudios de mercado profesionales, identificando el potencial de crecimiento, desarrollando planes de ventas y posicionando la empresa en el mercado. El departamento de marketing se independiza y comienza a competir por la distribución de las finanzas de la organización (incluso con el departamento de ventas). Es en esta etapa del desarrollo cuando surgen los principales conflictos y la tarea de un diálogo efectivo se vuelve urgente.
¿Por qué es tan difícil llegar a un acuerdo?
Como se mencionó anteriormente, las raíces del malentendido entre especialistas en marketing y vendedores son de diferente naturaleza. En primer lugar, la económica, que va asociada a la necesidad de repartir las inversiones financieras entre nosotros. Por ejemplo, se cuestiona la efectividad de los costos de promoción de productos. La tarea del marketing es informar a los clientes, despertar su interés y formar preferencias entre los consumidores potenciales del producto. Los gerentes de ventas consideran ineficaces los grandes gastos en promoción (participación en exposiciones, publicidad en los medios, etc.). En opinión del director de ventas, abrir un puesto adicional en su departamento y formar a los responsables traerá más resultados.
Desafortunadamente, en la práctica, la distribución de los presupuestos entre ambos departamentos suele estar determinada por el grado de influencia en la gestión de un departamento en particular. Y, como regla general, si el alto directivo de una organización tiene una amplia experiencia en ventas en el pasado, inconscientemente dará preferencia a las ventas. Además, es mucho más fácil y rápido evaluar los resultados del trabajo de los vendedores. Y, a la inversa, al tener una amplia experiencia en marketing, el gerente favorecerá a los especialistas en marketing.
Las diferencias mentales entre los especialistas en marketing y los gerentes de ventas son la barrera más difícil para una comunicación eficaz. En la mayoría de los casos, en las fiestas participan diferentes personas que organizan y emplean su tiempo de trabajo de diferentes maneras. Los especialistas en marketing están más inclinados a analizar la situación, estudiar indicadores clave y centrarse en proyectos individuales. Sin embargo, este enfoque muy a menudo parece estar más orientado a los procesos que a los resultados. Los gerentes de ventas, a su vez, dedican mucho tiempo a comunicarse con los clientes actuales y potenciales. Construyen profesionalmente una comunicación cuyo objetivo es una transacción cuantificable.
¿Qué hacer?
Los expertos en gestión recomiendan las siguientes acciones para una colaboración más eficaz entre los especialistas en marketing y los gerentes de ventas:
Organización de reuniones conjuntas periódicas de los departamentos de marketing y ventas (una vez al trimestre o una vez al mes). Para que estas reuniones sean prácticas, elabore un programa que incluya las cuestiones más urgentes y los problemas existentes. Trate de garantizar que la reunión resulte en un plan de acción y temas para discutir en la próxima reunión.
Crear oportunidades de colaboración. Esto podría ser una participación conjunta en la preparación de una exposición o conferencia, o una discusión de los resultados de un evento en el formato «evaluación de resultados — plan de acción».
Proporcionar comentarios. La comunicación de retroalimentación le permitirá evaluar de manera más efectiva las actividades de marketing pasadas y planificar las futuras en función de las necesidades de ventas. La comunicación de retroalimentación se puede lograr estableciendo reglas y parámetros de presentación de informes. En este caso, es importante guiarse por el principio de «informes de ventas» y no de «ventas de informes».
Proporcionar un espacio de trabajo compartido para especialistas en marketing y vendedores. La verdad es que, al estar más cerca físicamente de una persona, nos vemos obligados a comunicarnos más con ella; como resultado, se crean las condiciones para el entendimiento mutuo.
Divida el departamento de marketing (si hay un departamento de marketing grande) en dos grupos: marketing estratégico y operativo. Es necesario incluir el seguimiento de las preferencias de los consumidores en las tareas de marketing estratégico, y el desarrollo de campañas de promoción de productos y apoyo a las ventas en las tareas de marketing operativo. El departamento de ventas debe participar en la implementación de ambas funciones.
Desarrollo de indicadores integrados del sistema de bonificación y motivación.
Esta lista se puede complementar en función de las condiciones operativas individuales de cada empresa.