Продажи и маркетинг: кто виноват и что делать?.

Продажи и маркетинг: кто виноват и что делать?.

Сакраментальные для россиян вопросы, которые я рискнула вынести в заголовок, актуальны во многих жизненных ситуациях, которые, по сути, и составляют наше бытие.
Но давайте к конкретике, а именно к проблемам, которые, случается, тормозят работу рыночных механизмов в той или иной компании. В отрасли ТСБ, поверьте, подобное случается не реже, чем в других сегментах рынка.
Кто виноват и что делать, когда, например, члены одной команды вдруг становятся противостоящими друг другу силами в нелегкой борьбе за успех и процветание бизнеса? Нонсенс, скажете вы, и будете не правы. Причем убедиться в этой самой неправоте очень легко: достаточно внимательно посмотреть на взаимоотношения маркетологов и менеджеров по продажам вашей компании.
В переломные моменты работы организации (экономический спад в индустрии, периоды стагнации самой организации, при смене менеджмента компании и т. д.) существующее недопонимание задач и ожидаемых результатов, стоящих перед отделами маркетинга и продаж, может перерасти во взаимную неудовлетворенность работой друг друга, а иногда даже в конфликты. В условиях падения уровня продаж маркетологи зачастую обвиняют менеджеров по продажам в непрофессиональном исполнении безупречного во всех отношениях плана. Те, в свою очередь, обвиняют маркетологов в неэффективном распределении бюджетных средств и неграмотной ценовой политике. Другими словами, менеджеры по продажам уверены, что маркетологи потеряли связь с реальностью в бизнесе. Маркетологи, в свою очередь, убеждены, что менеджеры по продажам слишком сконцентрированы на удовлетворении требований отдельных заказчиков и не способнысмотреть в будущее». Спор о том, кто виноват больше и чья ценность в работе компании выше, может длиться годами, так и не приведя к конструктивному диалогу.
Очевидно, что эффективное взаимодействие маркетологов и продавцов – одна из основ успешной деятельности компании, когда происходит существенный рост по основным показателям эффективности: цикл продажи сокращается, а затраты на продвижение продукта и затраты на одну сделку снижаются. Следует отметить, что напряжение между маркетологами и менеджерами по продажам обусловлено не только причинами экономического характера (распределение бюджета, например), но и ментального. Несмотря на это, для компании не представляет труда оценить эффективность взаимодействия между отделами, а, задавшись конкретной целью, повысить ее.

Роль маркетинга в компании
Функции маркетинга могут существенно различаться в различных компаниях. Большинство малых и средних бизнесов вообще не имеют отделов маркетинга. Их маркетинговая активность выражается зачастую индивидуальной активностью менеджеров по продажам, осознающих необходимость маркетинговой поддержки, или работой рекламного агентства по договору аутсорсинга.
В лучшем случае в подобных организациях в штате есть один маркетолог, задачами которого является поддержка менеджеров по продажам в привлечении заказчиков путем подготовки рекламных материалов, директмейлинга, телемаркетинга, организации участия в выставках и т. д.
По мере роста и развития организации появляется осознание необходимости в профессиональном изучении рынка, определении потенциала роста, разработке планов продаж и позиционировании компании на рынке. Отдел маркетинга становится независимым и начинает конкурировать за распределение финансов организации (в том числе и с отделом продаж). Именно на этом этапе развития возникают основные конфликты, а задача эффективного диалога становится актуальной.

Почему так тяжело договориться?
Как было сказано выше, корни недопонимания между маркетологами и продавцами имеют различный характер. Прежде всего экономический, что связано с необходимостью делить между собой финансовые инвестиции. Например, подвергается сомнению эффективность затрат на продвижение продукции. Задача маркетинга состоит в информировании заказчиков, создании у них интереса, формировании предпочтений у потенциальных потребителей продукта. Менеджерам по продажам большие затраты на продвижение (участие в выставках, реклама в СМИ и т. д.) представляются малоэффективными. В понимании руководителя по продажам открытие дополнительной ставки в его отделе и обучение менеджеров принесет больше результата.
К сожалению, на практике распределение бюджетов между обоими департаментами зачастую определяется степенью влияния на руководство того или иного департамента. И, как правило, если топ-менеджер организации имеет в прошлом большой опыт продаж, он будет неосознанно отдавать предпочтение продажам. Тем более что результат работы продавцов оценить гораздо легче и быстрее. И, наоборот, имея большой маркетинговый опыт, руководитель будет благоволить маркетологам.
Ментальные различия между маркетологами и менеджерами по продажам являются наиболее трудным барьером на пути к эффективному взаимодействию. В большинстве случаев стороны привлекают к работе различных людей, которые по-разному организуют и тратят свое рабочее время. Маркетологи в большей мере тяготеют к анализу ситуации, изучению основных показателей и фокусированию на отдельных проектах. Однако данный подход очень часто выглядит как ориентация на процесс, а не на результат. Менеджеры по продажам, в свою очередь, проводят много времени в общении с существующими и потенциальными заказчиками. Они профессионально выстраивают коммуникацию, целью которой является количественно измеримая сделка.

Что делать?
Специалисты в области менеджмента рекомендуют следующие действия для более эффективной совместной работы маркетологов и менеджеров по продажам:
организация регулярных совместных совещаний отделов маркетинга и продаж (раз в квартал или раз в месяц). Чтобы данные совещания имели практический смысл, составьте программу ания, включив в нее наиболее актуальные вопросы и существующие проблемы. Стремитесь к тому, чтобы в результате совещания был намечен план действий и проблемы для обсуждения на следующей встрече.
Создавайте возможности для совместной работы. Это может быть совместное участие в подготовке к выставке или конференции или обсуждение результатов проведенного мероприятия в формате «оценка результата – план действий».
Обеспечьте наличие обратной коммуникации. Обратная коммуникация позволит более эффективно оценить проведенные маркетинговые мероприятия и спланировать будущие, исходя из потребностей продаж. Обратной коммуникации можно достичь путем установления правил и параметров отчетности. В данном случае важно руководствоваться принципом «отчетность для продаж», а не «продажи для отчетности».
Обеспечьте общее рабочее пространство для маркетологов и продавцов. Истина в том, что, находясь к человеку ближе физически, мы вынуждены больше с ним общаться – как результат создаются условия для взаимопонимания.
Разделите отдел маркетинга (в случае наличия большого отдела маркетинга) на две группы: стратегического и оперативного маркетинга. В задачи стратегического маркетинга необходимо включить мониторинг потребительских предпочтений, в задачи оперативного маркетинга – разработку кампаний по продвижению продукции и поддержке продаж. В реализацию обеих функций должен быть вовлечен отдел продаж.
Разработка интегрированных показателей системы бонусов и мотивации.
Данный список можно дополнить, исходя из индивидуальных условий работы каждой компании.