Cómo organizar un servicio de inteligencia empresarial.

Cómo organizar un servicio de inteligencia empresarial.

Boris Liflyandchik, Nikolay Likhodeev
Candidatos de Ciencias Físicas y Matemáticas

Nos dirigimos principalmente a aquellos empresarios y directivos que, habiéndose dado cuenta de la importancia de la inteligencia empresarial (ver nuestro artículo anterior en «MB» N 6 , 98), quieren crear un servicio correspondiente en su empresa. Esperamos que los empleados de las empresas donde ya se ha creado el servicio BR también puedan tener algunas ideas nuevas después de leer este artículo.

Para evitar decepciones posteriores (que experimentan la mayoría de directivos de aquellas empresas que ya cuentan con un servicio BR), antes de tomar una decisión final, asegúrese una vez más de que todos los se cumplen las condiciones enumeradas a continuación:

Condición 1. Sabes exactamente qué información te falta para tomar decisiones específicas e importantes para la empresa.

Condición 2. Crees que la información que te falta se puede obtener y tienes una idea general de cómo.

Condición 3. Según sus estimaciones, el coste de recopilar esta información será muchas veces menor que el beneficio que obtendrá al utilizarla.

Condición 4.Puedes encontrar recursos para cubrir los costos necesarios.

Condición 5. No ves otras formas de utilizar estos recursos que puedan aportar mayores beneficios a tu empresa.

Condición 6 . Estás listo para percibir información que destruye tus ideas y expectativas anteriores y/o prueba las decisiones erróneas que tomaste anteriormente.

Como muestra la práctica, es más difícil establecer el cumplimiento de las dos últimas condiciones. Además, si los problemas asociados con la condición 6 son predominantemente subjetivos, la dificultad de probar la condición 5 es que la efectividad de casi cualquier actividad analítica sólo puede cuantificarse en casos individuales. Por ejemplo, puede evaluar qué efecto tendrá la información sobre la falta de competitividad de un nuevo proyecto, lo que le permitirá evitar grandes pérdidas en las etapas de pruebas experimentales y producción de un lote piloto. Pero, ¿cómo calcular el efecto económico de la información que confirma la exactitud de una decisión que el directivo ya consideraba preferible?

Etapa 2. Selección de un Gerente de servicio BR

Esta etapa es la más crítica. La dificultad es que los requisitos para el jefe del servicio BR son algo diferentes de los requisitos estándar para los mandos intermedios. Además de su evidente idoneidad para el trabajo analítico, debe tener una mayor resistencia a las críticas y otras formas de presión y no ser un arribista ni siquiera en el mejor sentido de la palabra. El incumplimiento de los dos últimos requisitos puede conducir (y a menudo conduce) a una distorsión consciente o subconsciente de la información proporcionada para adaptarla a la opinión de los superiores u otros empleados de la empresa que pueden ejercer presión o, por el contrario, promover el ascenso. la escala profesional.

Muy a menudo, este puesto no se asigna con mucho éxito, sino a un gerente que ha trabajado durante mucho tiempo en la empresa y se ha vuelto poco prometedor, y que tiene buenas relaciones con sus superiores. Sin embargo, como regla general, es para un gerente así que la amistad con la gerencia será más valiosa que la verdad. A los autores les parece que, siguiendo a los oficiales de inteligencia profesionales o especialistas con experiencia en trabajos similares, es más probable considerar a ex científicos que se han dedicado al negocio como candidatos para el puesto de jefe del servicio de inteligencia. Estas personas están más inclinadas al trabajo analítico, más susceptibles a modelar situaciones y, a menudo, más resistentes a los fracasos.

Como ya se mostró en el primer artículo, la opción más correcta — subordinar el responsable del servicio BR directamente a la primera o, en casos extremos, a la segunda persona de la empresa.

Todos los parámetros enumerados para el funcionamiento del servicio BR deben estar interconectados, por lo que el proceso de su desarrollo debe ser rápido. El deseo natural de que un servicio alcance rápidamente una estructura de proyecto, es decir, que resuelva una amplia gama de problemas, parece erróneo. La gama de tareas de la BR debería ampliarse gradualmente a medida que se acumulen pruebas de su necesidad. Sin embargo, el presupuesto inicial debe ser suficiente para resolver varios de los problemas más acuciantes, lo que permitirá demostrar de forma práctica la utilidad real del servicio. Es la contribución específica de la BR a la adopción de tareas específicas, decisiones importantes para la empresa — la mejor manera de ganarse la confianza del FMI en el BR, especialmente cuando sus recomendaciones difieren de las opiniones de los gerentes de otras divisiones.

La estructura óptima del servicio, por supuesto, se determina en función de las condiciones operativas de la empresa, su estrategia, tamaño, estructura, etc. La figura 1 muestra un diagrama típico de esta estructura para una empresa mediana o no muy grande.

La empresa sólo cuenta con una división analítica especializada: — el servicio BR, directamente subordinado al director de la empresa, y varias divisiones funcionales, dos de las cuales se indican en la Fig. 1. El Servicio BR desempeña sus funciones principales de recopilación de datos originales, su sistematización, almacenamiento y procesamiento analítico para cumplir con su tarea principal — Soporte analítico para las decisiones tomadas por los altos directivos (TLM). Parte de los datos iniciales llegan al servicio BR desde otros departamentos. El servicio BR no sólo utiliza estos datos en su trabajo, sino que también los suministra a aquellos departamentos para los que pueden resultar útiles. Debido a que estos datos también se ingresan en la base de datos generada por el servicio BR, se pueden enviar a los departamentos exactamente cuando los necesiten. Los departamentos pueden utilizar la información recibida del servicio BR para su propio trabajo analítico (por ejemplo, para análisis de mercado en el departamento de marketing o evaluación de varias opciones de diseño para un nuevo producto en el servicio de I+D). Además, parte de la información analítica sintetizada por el servicio BR también va a los departamentos pertinentes (por ejemplo, una revisión de la estrategia de la competencia en el departamento de marketing).

Fig. 1. Opción para la estructura de servicios BR.

Debido a que el servicio BR es un eslabón central en la estructura de información de la empresa, tiene a su disposición información tan útil para otros servicios que están dispuestos a hacer ciertos sacrificios para obtenerla. Es este interés en la colaboración, más que directivas formales, lo que debería utilizarse para resolver el problema de recuperar grandes volúmenes de datos señalado en el primer artículo. El mismo interés ayuda a lograr la coordinación con los departamentos al realizar una serie de operaciones para recopilar y analizar datos (por ejemplo, BR puede cooperar con el departamento de I+D en la preparación de una previsión de las políticas técnicas de los competidores).

Según las características específicas de las actividades y los recursos de información de la empresa, algunas de las funciones de recopilación de datos (por ejemplo, a través de Internet), así como las funciones de mantenimiento de una base de datos y su redistribución entre divisiones de la empresa se pueden asignar a otros servicios, por ejemplo, al servicio de tecnología de la información. Por supuesto, para ello primero es necesario garantizar una muy buena coordinación del trabajo de estos dos servicios.

Fig.2. Estructura de los servicios BR en una empresa muy grande.

En empresas muy grandes y, especialmente en empresas con un alto grado de diversificación y/o desunión territorial, es aconsejable utilizar una estructura del tipo que se muestra en la Fig. 2, que se construye por analogía con la inteligencia militar. Cada gran unidad estructural de la empresa incluye un servicio BR, que realiza las mismas funciones que el servicio BR central, pero en interés del IDP de esta unidad estructural. Al mismo tiempo, estos servicios intercambian información analítica con los servicios BR de unidades estructurales superiores y/o inferiores y coordinan sus acciones con ellos. Al igual que en el caso anterior, para que se produzca una cooperación eficaz, el intercambio de información entre servicios de diferentes niveles debe ser mutuamente beneficioso. Aunque en la Fig. Para simplificar, la Fig. 2 muestra una estructura de dos niveles de la BR, posiblemente con un número mayor de niveles, por ejemplo, el servicio central — servicio de sucursal — servicio de la unidad de negocio. Según ASBIA, un principio similar de organización de una BR fue implementado por la conocida corporación «Motorola».

No se muestra en la Fig. 1 y 2 también son «agentes externos» que puede tener cada servicio BR. Por ejemplo, una empresa que produce equipos analíticos complejos puede involucrar en la cooperación a trabajadores que dan servicio a los equipos de una empresa competidora en la empresa que compró estos productos.

Los agentes externos también pueden trabajar como consultores, decidiendo de forma independiente cuál de la información de la que disponen puede ser de interés para la empresa que los ha atraído a la cooperación. El uso de agentes externos puede resultar especialmente útil en la etapa de formación del servicio BR. Obtener información valiosa con la ayuda de dichos agentes — otra forma eficaz de ganarse la confianza de los desplazados internos.

Una opción alternativa para ganar autoridad rápidamente: utilice los servicios de una empresa especializada, por ejemplo, en la recuperación de información, la evaluación de la situación competitiva en la industria relevante o la situación de inversión en una región en particular, etc.

Etapa 5. Desarrollo de un programa de trabajo para el servicio BR

Debido al alcance limitado del artículo, solo considerará uno de los aspectos más importantes del programa. — Selección de fuentes de información abiertas. Las tareas específicas y las diversas formas de procesamiento de datos obtenidos de estas fuentes se analizarán brevemente en el próximo tercer artículo.

Debido a la variedad de problemas analíticos que resuelve BR, los documentos de casi cualquier tipo pueden tener valor informativo para ella, desde libros hasta etiquetas, inscripciones y dibujos en envases. En relación con las situaciones típicas, las más útiles pueden ser los informes y directorios de empresas, los casos judiciales, la prensa empresarial e industrial, los folletos publicitarios, la documentación de patentes, las revistas científicas y las actas de congresos. Al resolver un problema analítico complejo, por ejemplo, al pronosticar de manera integral el desarrollo de una industria dinámica de alta tecnología, la cantidad de documentos que pueden contener información útil puede ser de cientos, miles e incluso millones de unidades, lo que dificulta la tarea de recopilar todos. Los documentos relevantes (es decir, relacionados con el tema en consideración) no sólo son inútiles, sino que tampoco tienen sentido. Precisamente por eso el problema de la selección de fuentes es importante.

Los criterios para dicha selección son el valor informativo de los documentos y su accesibilidad. El valor informativo de un documento, desde el punto de vista de la BR, está naturalmente determinado por la influencia que la información contenida en él puede tener en la adopción de una decisión particular a nivel de los desplazados internos.

El segundo aspecto del valor de la información es la novedad del contenido. La introducción de este subcriterio se debe al hecho de que la misma información puede estar contenida en decenas e incluso cientos de documentos diferentes (B. I. Liflyandchik. «Scientific andtechnical information», ser. 1, 1982, no. 6 , p. 26 — 30), y como se encontrarán todos, la cantidad de información útil aumentará sólo ligeramente. La accesibilidad del documento se mide por el costo total de extraer información útil del documento (es decir, buscarlo, recuperarlo, leerlo, comprenderlo y convertirlo a su forma final).

Aunque la disponibilidad de los documentos tradicionales en papel varía dentro de límites muy amplios, es obvio que hoy en día son generalmente inferiores en este criterio a los documentos en formato electrónico, cuya búsqueda y, en gran medida, cuyo análisis y transformación se pueden realizar utilizando ordenadores, es decir, mucho más rápidos y precisos. También es obvio que la tendencia hacia un crecimiento acelerado y una mayor disponibilidad de documentos electrónicos será abrumadora en los próximos años. Por lo tanto, un servicio BR moderno debería centrarse en el uso prioritario de documentos de este tipo particular.

Entre todos los tipos de fuentes de información electrónica, las de mayor valor para la BR son, sin duda, las bases de datos electrónicas (DB), que brindan la posibilidad de acceder rápidamente a grandes cantidades de documentos de diferentes fuentes. Aunque un análisis comparativo de varias bases de datos merece consideración en un artículo aparte, es aconsejable dar algunas valoraciones en el contexto de considerar los aspectos organizativos de BR.

En CD-ROM se puede suministrar mucha información útil para bases de datos, por ejemplo, las conocidas bases de datos CAS, PASCAL, bases de datos orientadas específicamente a las necesidades de los departamentos de tecnología de la información y comunicaciones, la base de datos RDSL producida por MineSoft (Reino Unido), en disquetes y cintas magnéticas. Sin embargo, estas bases de datos son difíciles de reponer y, por lo tanto, quedan rápidamente obsoletas. Las bases de datos en línea son mucho más convenientes, ya que los datos se pueden buscar y leer en tiempo real. El número total de dichas bases de datos ya supera las 10 mil. El mayor de ellos, LexisT-NexisT, contiene más de mil quinientos millones de documentos (N.P. Likhodedov y L.E. Tolstykh. Recursos de información mundial para empresarios y especialistas. San Petersburgo, 1997). Los sistemas de información basados ​​en bases de datos en línea se pueden dividir, en una primera aproximación, en tres grandes grupos.